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企業管理咨詢-供應鏈風險管理體系

2012-02-16 16:01:31 來源:上海明傲企業管理有限公司 瀏覽:864
內容提要:供應鏈風險管理體系是什么?供應鏈管理常見風險因素有哪些?如何應對供應鏈管理的風險因素?供應鏈風險的應對策略。

企業管理咨詢-供應鏈風險管理體系

    亨氏和肯德基相繼發生蘇丹紅事件、強生嬰兒油被指含有害物質、立頓速溶茶被指氟化物超標……一時間,人們發現,身邊這些聲名卓著的制造業跨國公司變得紛紛遭遇危機。

  是什么讓這些制造巨人為自己的產品所困擾,是整個供應體系的哪個環節出了差錯?

  肯德基與麥當勞一樣,其物流系統有GMP標準,可實現產品標識與可追溯性。無論是訂單、發貨,都必須有詳細的記錄,配送的過程中送給誰了,誰接手的,生產質量部門是誰,都有基于批號的文件記錄。一旦產品出現異常,理論上可通過記錄對每一起貨源進行跟蹤。也就是說,肯德基有能力在文件記錄下,將所有來自基快富食品有限公司的那批含蘇丹紅的原料進行回收。

  肯德基之前對供應商采取的是星級評估系統,根據每年對供應商的綜合評估來決定供應商在下一年度中業務量的份額。蘇丹紅事件后,肯得基方面也表示將強化蘇丹紅的檢測措施,從以前供應商提供沒有蘇丹紅的書面確認,改為要求供應商對每個批次的調料都要提供專業檢測機構的檢測報告。

  從上面的例子看出,任何一家企業的供應鏈構成都是復雜且脆弱的,涉及到產品的設計、生產、銷售一直到回收的各個環節,如果平常不注重對供應鏈等的管理,一旦其中的任何一環出現了信息的缺失或管理上的問題,供應鏈的其他環節都會將問題進行幾何級別的放大,從而導致整條供應鏈的失控。

  供應鏈是指圍繞核心組織,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。隨著信息技術的飛速發展和互聯網技術的普遍應用,世界正從工業經濟社會向信息經濟、知識經濟社會邁進。進入21世紀,經濟全球化的趨勢更加明朗,競爭的形式已經由企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭。對于集團公司來講,有了大的優勢,怎樣以核心子公司為主體,充分發揮供應鏈的整合優勢,是集團公司一個重要的管理課題。

  競爭的加強導致了供應鏈管理越來越具有挑戰性。供求不確定性越來越大,市場的全球化,產品和技術生命周期越來越短,大量增加制造、分銷和物流合作伙伴以致國際供應網絡關系復雜性的增加等等,這些因素都導致供應鏈風險的劇增。

  一條供應鏈中復雜和不確定的力量還能引起供應鏈“混亂”風險。這些混亂的結果通過供應鏈的以下反應造成,包括反應過度、不必要的干涉、事后諸葛亮、不信任和信息扭曲等。牛鞭效應就是供應鏈混亂的一個例子,它描述了訂單量從供應鏈下游廠商到上游廠商被逐漸放大的現象。這種不斷增加的神經過敏理所當然會通過過量訂貨和過量存貨,導致更高的成本和低效率。

  通過分析研究表明,供應鏈面臨的常見風險因素有以下幾種:

  1、協調風險

  供應鏈屬于一種戰略性合作體,鏈上企業作為合作博弈主體,其策略選擇受到各自利益驅動的影響。同時因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它政治、經濟、法律等因素的變化,而導致各種風險的存在。

  當供應鏈規模日益擴大,結構日趨繁雜時,信息傳遞延遲以及信息傳遞不準確的可能性都會增加,并使整個供應鏈陷入困境。供應鏈管理中產生的協調風險是理性成員所運用的優化行為的結果。每一個成員都是理性人,為了保證自己的利益最大化,他們會隱藏一些敏感信息,涉及商業秘密的信息不外泄;為了滿足消費者的需求,會夸大一些公用信息(例如消費者的訂貨量等),使信息失真,造成信息風險。從整條供應鏈看,每一個成員的利益最大化,并不一定帶來整條供應鏈的效益最大化,往往這種“內耗”會大大影響供應鏈的整體運作水平及競爭力。

  為了使供應鏈上的企業都能從合作中獲得滿意結果,必須采取一定的措施規避供應鏈運行中的風險,如提高信息透明度和共享性、優化合同模式、建立監督控制機制等,尤其是必須在企業合作的各個階段通過激勵機制的運行,采用各種手段實施激勵,以使供應鏈企業之間的合作更加有效。

  通常供應鏈的整體協調需要有一個核心企業,或是權威企業。雖然不像企業那樣靠權威進行資源配置,但也必須有一個類似權威中心的企業,進行協調、倡議之類的活動。這個核心企業也是理性的市場主體,其針對供應鏈的決策行為不可避免地會維護既得利益。

  沃爾瑪的供應鏈是典型的大型零售業主導型供應鏈,整個鏈條是以沃爾瑪零售企業為核心,這種組織形式使沃爾瑪在預防供應鏈固有風險方面具有得天獨厚的優勢。在供應商的眼里,沃爾瑪是一個強硬的客戶,因為他認為自己是為顧客討價還價,而不必對供應商感到抱歉,他們惟一要得到的就是最低價。霸主的地位使沃爾瑪在與供應商的交往中占據明顯的優勢,他要求每個企業都必須以最低價格保證標準質量,必須使用新技術與沃爾瑪保持信息的同步,必須及時更新自己的能力而不被淘汰等,通過要求各個供應商遵循自己制定的標準和要求,將自己的價值觀等潛移默化的移植到供應商的企業中,增加了供應鏈上各企業的文化共性,逐步減少了因企業間文化差異而產生的磨擦和風險。

2、利潤分配的風險

  供應鏈是一種動態的聯盟形式,若沒有足夠的利潤空間和合理的利潤分配方案,很難使各企業緊密團結。在如今的微利時代,由終端需求拉動的訂單生產,利潤空間本來就不厚,如果供應鏈不能有效創造利潤空間,那將對供應鏈的存在提出直接質疑。

  供應鏈中的企業是一個利益共同體,在供應鏈整體利潤一定的條件下,某些企業利潤的提高會導致其他企業利潤的降低,某些企業獲利水平過低將導致消極合作甚至退出供應鏈,使供應鏈崩潰。

  沃爾瑪針對于此,一方面盡最大努力降低成本,獲取較大的利潤空間,另一方面,公平、透明、合理的分配各企業應得的供應鏈利潤,化解了因利益分配問題導致供應鏈分崩離析的風險。

  3、資金風險

  某些企業在生產運營中可能會占用上下游企業大量的資金,如果其財務狀況不夠穩健,將隨時導致對整條供應鏈的致命打擊。

  供應鏈中的上下游企業之間互相提供信用,各企業都需要在反應速度和效率之間進行權衡,一旦哪一家企業出現資金危機,上游提供品不能正常輸出,下游則會因輸入品供應不及時而影響生產,這就導致鏈條某一環的斷裂。一環的斷裂會以極快的速度傳遍整個供應鏈,有如多米諾骨牌,整個供應鏈面臨崩潰。

  4、供應鏈中的安全存貨風險

  適量存貨是廠商生產經營活動順利進行的前提,過多的存貨投資使廠商承擔過重的儲存成本,影響利潤水平;而過少的存貨又會增加廠商存貨短缺的風險。一般地,廠商為防范和減少存貨短缺成本,需要在正常周轉庫存量的基礎上,確定一個附加的安全保障庫存量。

  一般地,廠商在處理存貨的信息方面,因為公司內部間的隔閡影響了信息的有效流通,信息的成批處理使得公司內“加速原理”生效,需求信息經常被扭曲或延遲,從而引起采購人員和生產計劃制定者的典型反應——“前置時間或安全庫存綜合癥”。該效應繼續加強,直到增加過量,相應的成本同時隨之上升。

  過剩的生產能力不斷蔓延至整條供應鏈,扭曲的需求數據開始引起第二種效應——“存貨削減綜合癥”,廠商不得不選擇永久降低產品的銷售價格,侵蝕企業的盈利。前一種效應引起過量的存貨,公司為了求出路又導致后一種結果,不進行流程改變,這兩種效應將持續存在并互相推動。

  5、外部環境風險

  還有一類風險是來自政策的風險。對政府經濟政策的預期會影響供應鏈中上下游實體之間的策略行為。如政府對行業操縱壟斷行為的最低容忍線,將成為供應鏈的邊界,約束著供應鏈成員不向更緊密的方向前進。

  供應鏈風險的應對策略:

  1、建立供應鏈戰略合作伙伴關系

  供應鏈要實現預期的戰略目標,客觀上要求各個節點企業進行合作,形成利益共享、風險共擔的雙贏局面。因此,在供應鏈節點企業之間建立起緊密的合作伙伴關系,是供應鏈成功運作和防范風險的一個非常重要的先決條件。

  節點企業間要建立和保持長期的戰略合作伙伴關系,應該注意以下幾點:

  首先要求供應鏈的節點企業之間加強信任。

  其次,必須建立正式的合作機制,在供應鏈節點企業間實現利益共享和風險分擔。

  第三,要選擇正確的具有核心競爭能力的合作伙伴加盟供應鏈,并在恰當的范圍內展開合作。

  2、提高信息共享,建立有效的激勵機制

  在集成化供應鏈中,增加供應鏈節點企業間的聯系與合作,提高信息共享程度,用覆蓋整個供應鏈的決策系統代替缺乏柔性和集成度差的決策體系,使整個供應鏈能更好的協調物流、資金流、信息流和工作流,并消除信息扭曲的不良效應。然而,在我們前面分析中指出,由于企業是獨立的利益主體,相互間缺乏信任,在這種信息不對稱的條件下,就帶來了“逆向選擇”。制造商誤選了不適合自身實際情況的供應商,以及供應商的“敗德行為”。供應商降低了服務水準,增加了潛在費用。在供應鏈管理中,由于制造商無法全面、細致的了解供應商的運作全過程,供應商對制造商服務的不確定性必將對制造商帶來風險。假設供應商與制造商都是完全理性的,那么在非對稱信息條件下,最優的激勵機制應是一方面能對供應商產生激勵,另一方面又能分擔制造商的風險。

  供應鏈管理已開始在企業中全面實施,對供應鏈風險的認識和規避策略的研究也在不斷深入。然而,現實生活中供應鏈管理的具體實踐將比理論研究更加錯綜復雜,而供應鏈風險也將是千變萬化。如何最大限度規避供應鏈風險,從而正確把握供應鏈管理的有效實施,企業界任重而道遠。

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